Als Kind habe ich mich immer auf den Weltspartag gefreut. Schon als Sechsjähriger bin ich mit meinem Vater zur „Sparwoche” zu unserer Hausbank gegangen. Einer der Bankmitarbeiter öffnete mein Sparschwein, zählte den Inhalt in Münzen und Scheinen und trug die Summe in mein Sparbuch ein. Gleichzeitig trug er die Zinsen des letzen Jahres nach. Dazu gab es ein paar Werbegeschenke der Bank. Auf dem Schulhof unterhielt ich mich mit anderen Kindern, welche Werbegeschenke sie denn erhalten hatten. Auch auf den jährlichen Malwettbewerb der Bank freuten wir uns. Die Welt war in Ordnung.

Als wir größer wurden kam jemand von der Bank in unsere Schule und lernte uns, wie man Scheck- und Überweisungsformulare ausfüllt. Als Kinder fanden wir auch das spannend. Auch meine ersten Aktien kaufte ich bei unserer Bank:

„Guten Tag, ich würde gern 5 Mannesmann-Aktien kaufen“.

Der Bankmitarbeiter füllte das Formular für mich aus und zwei Tage später gab es einen Papier-Auszug auf dem die Mannesmann-Aktien vermerkt waren. Ich hatte eine persönliche Beziehung zu unserer Bank. Irgendwann in den 1990er Jahren kippte das Ganze.

 

 

Die Hausbank ist tot

Abends rief mich Corinna Meier von der „Serviceabteilung“ meiner Bank an und fragte mich, ob ich nicht Teile meines Ausbildungsgehalts für die Rente anlegen möchte. Dazu gäbe es gerade hervorragende Produkte. Da ich in einem kleineren Ort aufgewachsen bin, kannte ich jeden Mitarbeiter der Bank persönlich und wusste auch, dass die Bank weder eine „Serviceabteilung“ hatte, noch dass dort eine Corinna Meier arbeitete. Die Zeiten des Produktvertriebes „um jeden Preis“ hatten begonnen. Als dann meine Hausbank von einem anderen Kreditinstitut übernommen wurde, kühlte unsere Beziehung weiter ab. Irgendwann war die persönliche Beziehung zur Bank komplett hin.

 

Die Bankberatung ist tot

Zurück in die Gegenwart: Ich habe keine Hausbank mehr, mein Sparbuch existiert angesichts der Niedrigzinsen auch schon länger nicht mehr und Aktien kaufe ich online. Einige meiner Freunde haben noch eine Hausbank. Von denen höre ich, dass der Produktvertrieb noch härter geworden sei und die Bankmitarbeiter bei jedem Bankbesuch versuchen, den Kunden „etwas anzudrehen“. Die Banken nennen es zwar Beratung, aber es ist keine echte Beratung. Auf einem Bildschirm werden Daten zu den jeweiligen Vermögenszielen der Kunden eingegeben, deren Risikobereitschaft wird erfasst und anschließend liest der Bankmitarbeiter das vor, was auf dem Bildschirm angezeigt wird. Neuerdings gibt es das Gleiche „innovativ“ auch als App. Die Bank substituiert also den Bankmitarbeiter dadurch, dass der Kunde jetzt selbst die Daten eingibt und die App die passende Anlageform für den Kunden auswählt.

 

 

Wozu dann noch Bankfilialen?

Banken argumentieren weiterhin mit persönlicher Nähe. Gleichzeitig dünnen sie ihr Filialnetz aus, da auch sie gemerkt haben, dass eine Filiale keine neue Kunden bringt und der Produktverkauf auch über andere Kanäle funktioniert. Häufig sogar einfacher und besser. All dies wissen die Banken. Wozu dann noch die Filialen? Irgendwie muss man sich ja zu den Direktbanken abgrenzen. Die Filialen bleiben weiterhin das Unterscheidungsmerkmal.

 

Die Bankfiliale als Begegnungsstätte?

Bankfilialen werden zur „Begegnungsstätte“ ausgebaut, in der der Bankmitarbeiter als „Navigator“ dient, der sich nicht nur in Finanzdingen, sondern auch in seinem (Stadt-)Viertel besonders gut auskennt. Man kann in der Filiale Kaffee und Brötchen kaufen. Auch Besprechungsräume für Freelancer werden angeboten. „Banking“ wird eher zum Nebenprodukt. Hat man jemals die Kunden ehrlich gefragt, was diese von ihrem Bankberater erwarten? Dass er ihnen erzählt, wo es den besten Schuster oder das frischeste Obst im Viertel gibt?

Welchen Mehrwert bietet der Verkauf von Kaffee in der Bankfiliale? Geht es um die Generierung von zusätzlichen Erträgen für die Bank, da man Teile der Filiale für „Shop-in-Shop“-Konzepte untervermietet oder sogar selbst ins „Kaffee-Geschäft“ einsteigt? Um Mehrwert für den Kunden geht es wohl kaum. Auch ohne Bankfilialen als Begegnungsstätte werde ich in meinem Viertel mit frischem Kaffee versorgt und bekomme „Insider-Tipps“, wo es das frischeste Obst gibt.

Versuche mit Bank-Cafés und anderen „innovativen“ Bank-Filialkonzepten gibt es seit mehr als 20 Jahren. Keiner davon war bisher nachhaltig.

 

 

Die Panik der Filialbanken

Sie als Filialbank wissen sogar von den Misserfolgen Ihrer Kollegen. Warum denken Sie, Sie können es besser als andere Banken, die vor Ihnen mit derartigen Filialkonzepten gescheitert sind? Vermutlich werden auch Sie scheitern. Warum also der ganze Aufwand?

„Andere machen das auch“.

„Wir wollen einen neuen Standard in der persönlichen Betreuung unserer Kunden setzen“.

Die Argumentationsketten sind dürftig. Im Grunde sind Sie hilflos. Es wird kein Mehrwert für den Kunden generiert. Und der Kunde wird dies früher oder später auch merken. Und dann kann es für Sie als Filialbank zu spät sein.

 

Too big too fail?

Aber Sie sind Marktführer in Ihrer Region? Sie denken keiner kommt an Ihnen vorbei? Auch das ist ein Trugschluss. Denken Sie mal an Nokia: Nokia hatte von 1998 bis 2011 weltweit den größten Marktanteil im Handy-Geschäft – mit sinkender Tendenz seit 2008. „Vor lauter Kraft“ strotzend hat Nokia alle Warnsignale seit 2008 übersehen. 2013 hat Nokia das Handy-Geschäft komplett eingestellt.

Auch wenn Sie heute Marktführer im Filialbanking sind, kann Ihnen in ein paar Jahren ein ähnliches Schicksal blühen. Daher sollten Sie gegensteuern. Dies schließt radikale Veränderungen explizit mit ein. Doch dazu später mehr.

Es nützt auch nichts, Ihre neuen „Erlebnisfilialen“ Ihren Kunden im Rahmen eines sogenannten Mehrwertprogrammes schmackhaft zu machen. Oder dadurch, dass Ihre „Erlebnisfilialen“ nur mit der Bankkarte als Eintrittskarte betreten werden dürfen.

 

 

Mehrwertprogramme – ein Irrweg

Als Filialbank haben Sie nun mal eine schlechtere Kostenstruktur als eine Direktbank. Da das Argument „Kundennähe“ nur noch begrenzt bei Ihren Kunden zieht, versuchen Sie den höheren Preis Ihrer Girokonten damit zu rechtfertigen, dass die Kunden bei Ihnen einen Mehrwert bekommen, der den höheren Preis begründen soll.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Es geht hier nicht um Zusatzleistungen, die auch Direktbanken „lebensphasenindividuell” bei ihren „Premium-Konten“ anbieten. Zusatzleistungen in Form von Handy-Versicherungen oder Garantieverlängerungen, die man automatisch bekommt, wenn man mit seiner Bankkarte zahlt, können durchaus für die Kunden sinnvoll sein und Ihnen als Bank zusätzliche Erträge bescheren.

Was aber zukünftig nicht mehr funktionieren wird, sind Mehrwertprogramme, bei denen eine Vielzahl von lokalen Partnern eingebunden sind – vom Bäcker über den Blumenladen bis hin zur Drogerie und dem Italiener um die Ecke. Glauben Sie wirklich, dass Ihre Kunden einen höheren Betrag für ihr Girokonto zahlen, weil donnerstags von 17 bis 18 Uhr bei Bäcker Müller das Kaiser-Brötchen mit der Bankkarte um 5 Cent günstiger oder jeden zweiten Samstag vor 14 Uhr die Pizza bei „Mario” um einen Euro günstiger ist? Die wenigsten Kunden werden sich beim Besuch von Bäcker Müller oder der Pizzeria „Mario“ daran erinnern, dass sie überhaupt diese „Kundenvorteile“ haben. Und was ist, wenn der Kunde sich an den „Pizzavorteil“ erinnert, dieser aber nur bei „Mario“ gilt und nicht bei „Vicenzo“, bei dem der Kunde gerade freudestrahlend mit Karte Ihrer Bank wedelt? Dann ist Ihr Mehrwertprogramm kontraproduktiv. Sie haben den Kunden verärgert, da er Geld dafür bezahlt, dass Sie es als Bank mit „Vicenzo nicht auf die Reihe“ bekommen.

 

 

Derartige Mehrwertprogramme sind wie TV-Fernbedienungen mit 100 verschiedenen Knöpfen und Funktionen. Wie viele dieser Funktionen nutzen Sie regelmäßig? Haben Sie Ihren Fernseher wegen der Fernbedienung gekauft? Wieviel Euro haben Sie extra deshalb bezahlt, weil Ihr Fernseher diese „tolle Fernbedienung“ hat? Ich vermute: Keinen einzigen Cent.

All dies könnten Sie wissen oder wissen Sie sogar, da es einige Beispiele von Banken gibt, die derartige Mehrwertprogramme stillschweigend beendet haben. Sie denken Ihre Kunden sind anders als die Kunden anderer Banken? Nein. Klares nein.

Insgesamt gilt hier, was Peter Drucker einmal gesagt hat:

„The customer rarely buys what the business thinks it sells him“.

 

Wozu brauche ich heutzutage noch eine Bank?

Dieser generellen Frage müssen Sie sich stellen. Viele Funktionen der Banken sind obsolet geworden: Weder für den Aktienkauf noch für Kredite benötige ich heutzutage eine Bank. Die Bank als „Geldspeicher“ hat auch ausgedient. Dies liegt nicht nur an den aktuellen Null- oder Negativzinsen, sondern auch daran, dass ich mein Geld über andere Kanäle genauso flexibel und sicher „parken“ kann. Was also bleibt? Der Zahlungsverkehr? Auch hierfür braucht man, in Zeiten in denen man Geldbeträge über Messenger-Apps mühelos hin und her transferieren kann, keine Bank mehr. Was also bleibt Ihnen?

 

Konsequente Konzentration auf die Kundenbedürfnisse

Was wissen Sie wirklich über Kunden? Was erwarten Kunden von Ihnen?

Ganz einfach:

Sichere, bequeme Geldtransfers in Real-Time. Das ist Basis.

Können Sie damit was anfangen? Auf dieser Basis sollten Sie ein Zukunftsszenario für Ihre Bank entwickeln.

 

 

Entwicklung eines Zukunftsszenarios für Ihre Bank

Was viele Unternehmen und auch Banken bei der Entwicklung von Zukunftsszenarien falsch machen, ist, dass sie das Szenario auf Basis der Gegenwart entwickeln – dem sogenannten „Present-Forward Approach“; gern auch mit Hilfe eines kollektiven Brainstormings der Bankmitarbeiter. In diesem Fall gibt es keine Schwarmintelligenz, sondern nur Schwarmdummheit, da Sie und Ihre Mitarbeiter sich in einer „Filterblase“ befinden: Das bedeutet, dass Sie so tief im Banking-Geschäft involviert sind, dass Sie gar nicht mehr merken, was Kunden wirklich wollen. Übrigens sind auch viele Fintechs in dieser Filterblase gefangen.

Was also tun?

 

“Future-back Approach” und „Inverse Mentoring“ 

Starten Sie mit Ihrem Szenario in der Zukunft: Wie sollte Banking für Ihre Bank in 5 oder 10 Jahren aussehen? Befragen Sie hierzu Ihre kritischsten Kunden. Oder Ihre dreijährige Tochter. Was wünscht sich Ihre dreijährige Tochter von einer Bank? Die Antwort wird simpel sein. Aber genau das ist es, was Kunden wollen. Simple Lösungen für ein Problem. Auch der Einsatz von „Inverse Mentoring“ kann Sie auf neue Ideen bringen. Von diesem Zukunftsszenario gehen Sie zurück in die Ist-Zeit und überlegen einen groben Meilenstein-Plan, wie Sie das Zukunftsszenario profitabel in den definierten 5 oder 10 Jahren erreichen.

 

 

Duale Transformation

Parallell zur Bank der Zukunft optimieren Sie das aktuelle Geschäft kontinuierlich bis dieses nach für nach in das neue Geschäftsmodell übergeht – prozessseitig und produktseitig. Hierbei werden Sie teilweise radikale Entscheidungen treffen müssen. Seien Sie mutig dazu.

Optimieren des aktuellen Geschäfts bedeutet auch nicht, dass Sie die Lösungen von beispielsweise Bezahldiensten oder Online-Banken schlecht abkupfern. Damit sind Sie als „Mee-too“ zum Scheitern verurteilt. Entwickeln Sie Ihren eigenen USP und verfolgen Sie Ihren individuellen Weg. Nehmen Sie auch die wenigen Fintechs mit ins Boot, die nicht in der Filterblase gefangen sind. Und sehen Sie PSD2 auch als Chance. Hier könnte es kurzfristige Geschäftschancen geben, die es für Sie im Zusammenspiel mit Fintechs und anderen Startups zu monetarisieren gilt.

Noch ist es nicht zu Spät. Warten Sie nicht, bis Sie am „offenen Herzen“ operieren müssen. Starten Sie Ihre duale Transformation jetzt.

 

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